「项目实施 兼职」在广告活动公司做兼职项目执行,收多少钱合适?现在兼职行情是每天多少钱?

在广告活动公司做兼职项目执行,收多少钱合适?现在兼职行情是每天多少钱?
项目执行收多少钱?这个问题很奇怪。广告公司给了你预算的,你能砍价把项目做下来,是你的本事,收多少,自己不

在广告活动公司做兼职项目执行,收多少钱合适?现在兼职行情是每天多少钱?

项目执行收多少钱? 这个问题很奇怪。 广告公司给了你预算的,你能砍价把项目做下来,是你的本事,收多少,自己不亏就好。

项目实施岗位责任及管理制度

项目管理人员岗位责任制度 项目经理岗位责任制 1、项目经理应根据企业法定代表人授权的范围、时间和内容,对项目全面负责,实施全过程、全方位管理。 2、项目经理应与集团公司(分公司)签订“项目管理目标责任书”,贯彻执行国家法律、方针、政策和强制性标准,执行集团公司的各项规章制度,维护企业的合法权益。 3、组织编制项目管理实施规划。 4、对进入施工现场的生产要素进行优化配置和动态管理。 5、建立健全质量管理体系和安全管理体系并组织实施。 6、在授权范围内负责与集团公司(分公司)、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调,解决项目中出现的问题。 7、负责进行现场文明施工管理,发现和处理突发事件。 8、参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计。 9、负责项目部其它的日常及善后工作。 10、协助集团公司(分公司)进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 技术负责人岗位责任制 1、对单位工程的施工技术全面负责。并负责制定单位工程的质量目标及保证质量措施,并组织实施。 2、负责编制项目管理实施规划(施工组织设计)并组织实施。 3、负责校核工程的测量、定位、抄平及放线工作。 4、组织学习施工图纸,并负责向施工人员及有关作业队进行技术及安全交底。 5、组织隐蔽工程验收及分部分项工程的质量验收。 6、负责一般质量事故的处理,对于重大质量事故要及时上报并查明原因,并参与事故的调查处理。 7、参与竣工工程的初验和验收工作。 8、负责对工程技术资料的管理和检查工作,达到齐全、及时、完整。 9、组织学习新工艺,推广新经验,使用新材料。 10、组织业务学习(包括施工图纸及技术标准等)。 施工员岗位责任制 1、施工员是施工技术负责人的助手和参谋,在技术负责人的领导下,具体负责施工组织工作,是施工作业队的直接领导者。 2、负责施工现场的施工调度,工种工序穿插工作。 3、参与施工进度计划和各种计划的编制,具体负责实施并不断补充完善。 4、向作业队操作者进行一般的技术交底,监督作业队严格执行操作规程和验收规范。 5、组织一般项目的隐蔽工程验收,工序交接验收和作业队产品的质量检查,参加工地周检和上级有关部门进行的各项检查,协助作业队做好各项原始记录。 6、组织作业队认真学习图纸,按图施工,负责处理一般施工技术问题。 质量检查员岗位责任制 1、认真贯彻执行国家质量管理政策、方针和上级有关规定要求。 2、对作业队兼职质量检查员进行业务培训,指导他们的工作。 3、对工程定位放线、水平标高和隐蔽工程进行检查验收。 4、经常深入工地巡回检查,进行质量监督,严把质量关,坚决杜绝不合格工程项目。 5、协助集团公司开展达标活动,贯彻好有关质量文件和会议精神。 6、及时向集团公司(分公司)提出每月的质量检查报表,并对其准确性负责。 7、认真执行质量验收标准,严格检查制度,并对检查数据负责。 8、严格执行各项检查制度,负责组织项目的周检查,组织作业队开展QC活动,推行全面质量管理。 安全员岗位责任制 1、贯彻执行上级主管部门的方针政策,认真执行安全技术规程、劳动保护法规和“一标五规范”。 2、做好安全生产的宣传教育和管理工作,总结推广交流先进经验。 3、经常深入工地巡回检查,进行安全督促,掌握安全生产情况,调查研究生产中的不安全问题,提出改进意见和措施。 4、组织开展各项安全活动。 5、参加审查项目管理实施规划(施工组织设计)和编制安全技术措施,并对执行情况进行督促检查。 6、与有关部门共同做好新工人、特殊工种的安全培训、考核和发证工作。 7、进行工伤事故统计分析和报告,参加工伤事故的调查处理。 8、制止违章指挥和违章作业,遇有严重险情,有权责令停产,并报领导处理。 9、对违反有关安全技术,劳动保护法规的行为经说服、劝阻无效时,有权越级上告。 资料员岗位责任制 1、认真学习图纸,参加图纸会审,并做好会审记录。 2、参加地基与基础和其他关键项目的隐蔽工程验收,分部分项质量验收和工地周检。 3、按规定要求做好试块的留置和试验工作。 4、随时做好技术资料收集和整理工作,及时提供竣工资料,参与验收。 5、协助技术负责人推行全面质量管理,提高工程质量,确保工程全部合格。 材料员岗位责任制 1、认真贯彻执行各项规章制度,全面负责项目部材料的验收、保管、领用、报耗、盘点、核算及部分材料的采购管理工作。 2、根据工程预算及工料汇总,做好施工前的材料准备工作,搞好供应和运输的调查,参与施工现场平面布置图的设计。 3、配合本单位材科主管部门与建设单位商定材料供应事宜,及时向建设单位提报由其负责的材料供应清单,并做好建设单位供料的验收工作。 4、按照施工进度每月编制材料采购计划,于25日前报本单位材料主管部门,并按照采购范围及供货地点,分期、分批组织进场,把好质量和数量验收关。 5、负责同集团公司物资供应处签订《周转材料租赁合同》,并及时组织进场,做好使用、保管以及退场工作。 6、按照现场施工平面布置图的要求堆放材料,码方码跺、堆放整齐,并按《物资控制程序》的要求,做好材料的标识。 7、材料进场及时填写“材料进场日记”和“物资质量验证记录”,认真填写“收料单”,建好材料帐,做到帐物相符。 8、负责工地仓库物资的管理工作,执行材料限额领料制度,认真填写限额领料单。 9、认真执行集团公司材料发放制度和余料回收制度,完善材料的使用、管理和清理责任。搞好现场文明施工管理,做到工完料净。 10、及时对合格物资供方进行评估、考核,并将结果报本单位材料主管部门。 11、负责做好季度、半年、年终及工程竣工的材料盘点、报耗工作。 12、准确填制各种材料凭证,及时搞好经济核算和材料耗用的经济活动分析,参与办理经济签证,做到及时、齐全,并将所有单据按月装订成册。 以上资料仅供参考!

ERP项目实施经理

客户基础不好,ERP如何实施? 当ERP概念在不断的宣扬的时候,各种行业、各个不同层次的企业都在蠢蠢欲动,企业主或企业管理者期望借助ERP来规范企业内部行为、实现信息共享和降低成本,从管理中要效益。从ERP诞生起,其实他就是为企业达成这些目标而不断完善和发展的。但不同行业、不同基础的企业,从ERP中得到的效益会不同,获得效益的时间也会有长有短,这是正常的。如果企业本身基础就较好,账目清晰、流程规范、人员素质也比较高,ERP实施的难度就比较小,产生效益的周期也不会太长。总体来讲,外企(包括台资企业)基础比较好,港资企业、民营企业和国有企业基础比较差,实施起来相对来说困难比较大,顾问需要的付出也相对多很多。 本人曾经实施过多家基础比较差的企业,其中有些体会,愿意在此与大家分享。总结一下,个人认为要成功实施这些企业ERP,需要以下条件: 一、顾问要有较强的主导能力和项目经验。 首 先项目的计划需要跟客户方高层取得共识,并经双方确认,此计划不到万不得已不允许更改,即使特殊情况需要微调计划也必须经双方同意并以项目变更的方式,要 求客户盖章确认。以保持计划的严肃性。在这方面本人是有过深刻教训的,有个客户,因为生产旺季到来,强烈要求将项目推迟三个月上线,而当时项目已经进入流 程讨论阶段,客户坚持要调整日程,并且称愿意为此承担一切后果,在沟通无效的情况下,本人答应客户要求,并同时要求必须保持内训、保证收集资料的计划。但 事实证明,后面实施的效果是一般且客户时花费了更多的成本;因为项目延期后,客户也就没有了上线的压力,所有人员在这个阶段基本上都没再去碰软件,也停止 了所有的内训和其他计划,到再将项目提起来的时候,人员变了很多,没变的人也对软件系统生 疏了。虽然成本是增加了,但幸运的是,这个项目最终还是成功了。但本人看到的很多类似项目就没这么幸运了,很多项目因为延期而导致失败,因为在延期期间, 很多事情没办法预料,比如高阶管理层换人、关键岗位人员流失或异动等等不可预知的事情。项目启动时,大家热情高涨,如果让这种热情冷下来,很难再次激起这 股热情,所以在项目启动时,就明确做项目要“一鼓作气”,要有“逢山开路遇水架桥”的干劲。当然,在做项目过程中,无可避免的会遇到一些情况必须调整项目 计划的,顾问能做的有两件事情:第一件就是将既有的成果保持下来,并确保不因时间的流逝而使成果消失;第二件事就是控制项目风险,将计划变更的相关情况以 书面方式确定下来,明确责任。 其次,顾问必须非常细致地去了解老板或总经理的管理思路、企业的现有的流程、编码、车间产品生产过程和特点、仓库管理的现状和特点、客户和供应商管 理的现状。了解得方式包括参观车间和仓库、书面调研报告、单部门访谈或按业务流程将流程涉及到的部门一起交流访谈。过程中顾问必须主导话题,很多时候一旦 多人在一起访谈的时候就会炸开了锅,访谈变成了很多企业的通病:只有过程,没有结论。有经验的顾问通常会列出一系列的问题,循着问题的脉络去了解企业和分 析问题,甚至在这个过程中再引申出更多地议题,这样抽丝剥茧,将企业的真实情况了解清楚。很多时候,各部门访谈会发现,不同部门对同一事情的看法和结论完 全相反,这要求顾问再次找相关部门一起访谈,甚至需要顾问去根据企业背景、多个部门调研结果来做判断。收集各部门现在在使用的单据和流程也是了解企业的很 重要的途径,单据直接真实地反映了企业的数据和运作流程。了解了企业的现状才能去思考如何去将一套标准的套装软件应用到企业中,让它发挥它应有的作用。所 谓”知己知彼”方 能百战百胜。对于基础比较差的企业,更加应了解企业的方方面面,否则在应用的时候会阻力很大,很多不可预知的问题会在项目实施过程中突现出来。本人曾经做 过这样一家企业:该企业是做注塑机械的,民营企业,也是家族企业,基本上谈不上什么管理,参观仓库,发现库存量特别大且库存进出根本无记录,经了解,库存 的很多材料(尤其是的大大小小的轴承,堆在一起)仓库管理员根本无法辨别,只有车间技术人员才能识别。由于没有库存数,采购总会根据生产计划多采购一些材料回来,久而久之,材料越堆越多,这些长久都得不到使用的材料占用的资金初步估算达几千万,企业目前比较赚钱,这个问题在没有应用ERP之前老板并没有在意,跟很多老板的想法一样,这家企业老板想着,即使没用掉材料都还在工厂,抱着“肉烂在锅里”的想法。按正常的作法,花三个月左右的时间,将采购、仓库、销售、生产一起上ERP。了解了这些情况以后,本人建议,用两个月的时间先将最基础的工作做好:所有物料的编码规范起来(之前没有编码)、所有仓库物料分区整理存放并贴上分区标识,所有物料建立库存卡(也叫进出存卡),技术部门协助识别材料。即使在没有使用ERP,所有材料的进出也必须写料号,并要求供应商在送货的时候注明材料料号。两个月后才进入培训阶段。事实证明,这种方法非常适合客户,如果一边培训一边去整理资料,根本没可能做好这么大量的基础工作。 有些项目客户的项目经理对ERP的 实施一点概念都没有,用他们自己的话说叫“心里没底”,如何才能使客户心里有底,首先顾问必须表现较强的主导能力,根据客户的情况制定合适的计划并能有效 推动计划执行;其次顾问必须对软件很熟悉,客户提出的问题都能找到办法解决,不管是用软件方法实现还是去改变客户的作业模式。 总之,在辅导这种类型的客户的时候,必须做好充分的准备,顾问除准备项目细部计划和资料外,还必须清醒意识到项目的困难和风险,并给客户打预防针,通常,本人在项目启动大会上都会跟客户打预防针,告诉客户要成功应用ERP必须做好吃苦的准备。当然,也要引导客户,让大家觉得即使吃苦,于公于私都是值得的,不会因为要吃苦就打退堂鼓。 二、建制非常重要,关系到项目的成败和长期应用的效果。 制度是成功的保证,正所谓“无规矩不成方圆”。ERP实 施过程中,每个阶段都必须有相关的制度规则来保证项目的推行工作能正常运作。在计划阶段,必须建立项目组织结构,明确组织成员的责任和义务。项目组织是项 目实施过程中的主导力量,必须充分发挥项目组的作用。同时,也应建立必要的考核制度,考核制度必须包含了项目实施各个阶段的项目,比如:培训阶段有出勤、 作业、测试;资料整理阶段有流程制作,物料编码,仓库、工作中心、参数设置等基本资料整理的质量和进度;模拟和上线阶段有单据格式的适用性,数据录入的准 确度、及时性、规范性,对流程的熟悉程度;上线后的应用阶段,可以分部门考核应用效果,这个时候可以将ERP的考核纳入到整个企业KPI体系,比如对采购部门可以考核供应商的交期达成率、质量达成率、成本降低比率等等;销售可以考核业务员的订单达成率、销售利润、回款;仓库可以考核库存的准确率;PMC可以考核缺料比例、呆滞料占用、库存成本等多方面内容。当然,考核是比较专业的东西,针对不同部门、不同时期考核的重点会不一样,这里只是点到为止,更详细的内容需要专题说明。 除了项目组织和考核制度之外,企业的ERP业务流程和SOP(Standard Operating Procedure)是保证企业高效运行和长期运行的基础和保证。通常,在ERP正式上线之前会将所有流程进行模拟,确保所有部门相关人员都清楚未来ERP运行后的作业流程,并确认这些流程是可行的。这方面本人也是见到过因为流程问题而使用效果不佳的案例。有个客户,不清楚什么原因,ERP上线了竟然没有做业务流程,顾问也没有坚持一定要先确认流程后才上线,结果使用几个月后,项目的项目经理异动,不再负责该ERP项目,一时间问题层出,整个ERP应用乱了套,搞得后续支持特别困难。ERP项 目,软件是载体,流程是方向盘,缺一不可,否则一旦企业人事异动,依靠企业员工或依靠顾问建立起来的基础就会土崩瓦解。这也是我们一直跟企业在灌输的观 念:将企业从依赖人的状态中解放出来,从而减少企业风险。只要企业体系完整地存在,人事的变动不会影响企业正常的工作。为了保证后续人员异动后,相关职位 空缺马上能被人顶替,除了在整个人事体系中建立备用职位(代理人)外,还必须建立详细的SOP作 业手册,这个手册建议在流程确定后就可以开始制作,一个月之内完成;手册内容必须详细到每个操作步骤,甚至每个选项的选择项目,不同的选项和参数应详细加 以说明,包括可能出现的异常情况有哪些,这些异常情况应如何解决等等内容。一旦有人事异动,只要将这个文件给接替人就可以了,接替人根据这个SOP手册就可以操作系统,并能处理常见的问题。 另 外,项目实施过程中,需要建立会议制度,在培训阶段,可按每周或每两周开一次项目会议,要求全体人员参加,检讨培训过程中的问题。流程讨论阶段和数据收集 阶段,根据实际需要,召集相关部门开会,频率相对会高一些,但不是所有项目组的人员参加,只是跟任务相关的部门人员参加。讨论流程方面问题和项目进度情 况。而在上线阶段,起初的两到三周,每天都必须开会,总结当天的问题并加以解决,直到每天开会问题越来越少后,可调整开会的周期,直到每个月一次。 三、善于借用老板或总经理的权力。 ERP实施过程中,人的因素占了很重要的作用。本人曾经做过这样一个项目,项目提出人是老板,具体负责人是总经理助理,PMC主管是总经理从其他地方带过来的人,在该企业举足轻重,但对ERP比 较抗拒,在培训阶段,这位主管就经常以工作忙等理由向总经理提出很多困难,并要求推迟项目,最初的时候,总经理在本人的坚持下没有答应,后来在该主管一再 的“诉苦”之下,心软了,计划让步了,这时我感觉必须找老板出面了,先给老板洗脑,陈述了项目延期带来的风险、成本增加和其他不利因素,在老板确认克服困 难,继续坚持推行ERP项目之后,召开项目组主要成员会议,由老板说明情况并宣布决定,对PMC主管提出的困难给出一些方法去克服,ERP项目按计划进行。 除了上述情况外,项目实施过程中还会经常遇到在流程讨论时,多个部门相互扯皮,有些不愿意放弃权力,有些不愿意做多工作。他们会找各种理由来证明自己的观点是正确的,这时,顾问必须保持清醒的头脑,在无法说服客户的时候,可以请总经理或老板出面协调解决。 在 制定考核制度的时候,通常会以激励为主,项目激励除了精神方面的激励外,还需要物质的支持,通常项目经理不方便去跟老板(或总经理)谈,这时就需要顾问去 跟老板(或总经理)沟通,说明激励的重要性和必要性,取得老板(或总经理)的支持。很多老板(或总经理)认为,我已经给员工付了工资,为什么还要再给奖 励?实践中,有奖励的项目比没有任何激励的项目做的过程要顺利,实施效果也较好。在ERP实施过程中,通常项目组除项目经理专职外,其他相关人员都是兼职在做,确实要多付出很多的精力来学习和做项目交办的事项,所以正向激励很重要。 本人在做项目时,通常在启动大会上就要企业高层(老板或总经理)当场表态支持项目,支持奖惩措施,并且赋予顾问最高权限-炒人的权利(或建议权),虽然这个权利很少用到,至少可以达到两个目的:一方面说明企业高层对项目的重视程度,另一方面也给顾问一定的权利和权威,让那些对项目抵制和不配合的员工感受到压力。 四、教育训练和内训必须切实落实到位。 基础不好的企业,教育训练就显得尤为重要。企业员工可能没有ERP意识或对电脑不熟悉,这就需要根据企业的不同情况去制定教育训练计划:比如教育训练的频率是一周一天还是一周多天,讲解的方法是先讲后练还是边讲边练,是多讲操作面的东西还是多讲理论规划面的东西,是否需要先讲讲ERP的理论知识等等。 教 育训练的计划和方法必须充分考虑用户的实际状况,在教育训练的实施过程中还应注意一些重点,正因为用户基础不好,所以很多参数设置需要顾问去主导甚至帮客 户决定。如果还是不考虑客户的实际情况,还是将参数的设定和基本资料的建立安排客户自己去做,客户可能花很长的时间都搞不出来,而且即时限时要求客户完成 了,做出来的资料也很难让人相信是正确合理的。 另外,为了让用户更加容易理解讲课的内容,使用客户的资料来讲课也显得特别重要,所以在上课之前,必须准备一套客户的资料,如物料资料、BOM资料、客户和供应商资料,如果你用其他资料去讲,学员首先要理解你的资料,等弄清楚资料的含义,老师已经讲了其他很多内容,无法同步,学习的效果肯定不好。还有一点很重要,那就是在讲课的时候,一定要结合客户企业的实际流程,最好能讲清楚原来未使用ERP的时候的作业流程和操作方法是怎样的,以后使用ERP后 的流程是怎样的,这样一来可以让学员更快结合实务,并理解新的作业方法;对于同一种业务可能存在多种流程的情况,甚至需要顾问去帮客户确定选用哪种流程。 而且这样做在学员熟悉系统后写作业流程有很大的启发作用。当然,顾问要帮客户确定参数也好,确定基本资料如何建立也好,确定流程该怎么走也好,都必须建立 在顾问对客户的充分了解的基础之上,否则就可能变成瞎指挥,做出了一套无法实用的资料和流程。所以说,在ERP实施过程中,前面的每一个步骤都是在为后续工作做铺垫,每个阶段都是关联的,而非独立的。 内训是保证知识是否能有效传播下去的最重要的途径,也是减少项目风险和ERP能否持续应用的重要保证。ERP的 教育训练是将顾问的知识传递给客户学员的一种最重要的途径,但无论哪个企业也无法做到教育训练时整个部门全部参加学习,一定会留部分人员坚持部门的工作, 所以通常在做教育训练的时候,每堂课或每个部门都会事先确定一个所谓的“种子选手”,这位“种子选手”将来是要把自己学到的知识再传递给部门其他员工的。 故对待“种子选手”的挑选、“种子选手”的监督和考核是教育训练阶段很重要的一部份工作。 五、监督更加细致。 基 础不好的客户,虽然有跟他们确定项目大的计划和细部计划,但顾问不能因此就认为万事大吉,高枕无忧了。除了要更详细的说明工作的内容外,还要常常检查工作 完成的质量。比如,物料资料的整理工作任务,我们要详细告诉客户要收集的内容及每个字段的意思,否则很可能客户以看到的字面意思去理解,结果收集的质量很 差,劳民伤财,客户还会抱怨为何不早点说清楚;即使说明过也要在客户收集资料的过程中,要求客户将收集的资料发给顾问检查,确保资料的质量。还有就是资料 收集的进度,有些客户料号有几万个,你只给他开始和完成期限而中途不去跟踪完成的进度,风险是很大的,有些客户我们确实得估计到其执行力不够的情况,当然 也可能存在其他情况影响资料收集的进度,比如负责收集资料的职员确实工作很多。这就需要跟项目经理协调解决了。 六、上线阶段准备工作至关重要。 前 期花费了很多的时间去做教育训练、基础资料规划和流程规划等方面的准备工作,上线效果是检验前期工作成绩的最好标准。如何才能保证不会功亏一篑呢?首先, 必须做好流程模拟的工作,用收集的实际数据和规划的标准流程,将企业的主要流程在办公室进行模拟。上线模拟的主要目的有以下几点:a、检验业务流程的可行性,b、凭证格式的正确性、适用性;c、检验作业人员对业务流程的熟悉程度;d、检验相关操作人员的权限是否足够;e、检验/考核相关操作人员的熟练程度及系统的理解程度;f、检验基本资料数据和参数设置的正确性和其他资料如物料资料、BOM资料等业务资料的完整性、正确性;g、检验erp程序的可靠性。依据模拟的结果来判断是否是ERP系 统上线的合适时机。如果可以上线了,则需要跟客户仔细规划期初开账数据准备工作的计划和方法,以书面的形式,详细列出需要开账的项目和时间点,并列出该时 间点前应准备什么工作和该时间点后的数据应如何处理。比如:对于库存开账而言,必须要规划具体的库存冻结时间点,以便盘点,所以必须通知库存相关部门在该 时间点之前必须将手头的单据处理完,车间如果在该时间点后需要生产,则可先将需要的材料领到车间,计入在制材料数量;仓库有需要入库的成品和半成品也全部 在该时点前处理完。而在库存解冻之前,仓库的出入必须以专门制作的表格来记录,开账时或开账后将这部分的数据补入系统。当然,开账前还必须规划库存成本是 否同时开账、是以合并开账还是以料工费加工四部分分开开账。开账的工作准备好以后,可以准备第三部分的工作了:上线应急措施。完成前面两个步骤后,基本上80%的问题都被发现并处理了,但还可能会出现一些意想不到的问题,这个时候出了问题怎么办?找谁解决,多少时限解决?通过什么方式解决(会议或领导决定)?在上线前必须明确这些问题。通常上线时可能出现问题的地方有:a、权限问题;b、基础数据问题;c、物料资料问题;d、BOM问题;e、流程问题;f、操作问题;g、软件系统问题;h、单据格式问题。 总而言之,对于基础不好的客户,顾问要付出更加多的努力,在每个阶段都要替客户想更多的东西,因为客户不会主动去思考需要做什么和如何做。系统初使用时很 多工作还需要强制执行,让用户养成一种流程化工作习惯。虽然这类项目做起来困难重重,但一旦做成功了,给客户带来的效益是非常明显的,顾问也会觉得特别有 成就感。

IT项目管理中开发项目时都有哪些角色?

针对你现在刚刚介入,建议项目分工及角色如下:1、项目经理,负责需求的调研、用户协调、内部协调、项目文档管理、项目进度管理、质量管理等,参加各种会议、WBS分解。2、开发经理,如果项目经理具备开发能力,可兼职。主要负责开发的实施,带领开发人员、开发进度的制订等。3、开发工程师,实施开发任务。4、实施和测试工程师,看项目大小,两个角色可以合并。主要负责系统部署安装、数据采集录入、系统测试等。

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IT项目管理中需要注意的四个关键点:关键控制点一 项目的时间控制首先,要明确项目期望值,做好需求调研,围绕企业的核心业务流程,制定切实可行的项目目标,这个目标万不可贪大求全,面面俱到,目的是满足核心业务流程需求,与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容,缓建或根本不建,将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行,这也是项目实施中最重要的一点。其次,信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程,任何部门和环节的时间延误,都会导致整个项目实施周期的延长。因此,对影响项目进度的“短板”环节,进行着力攻坚,促进其与项目的其它环节步调一致,协同共进,能够有效保障项目的实施周期。再次,信息化项目往往周期较长,因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日结”的项目时间保障机制,保证项目每一天都有明确的目标,才能对项目的进度进行有效掌控。最后,由于信息化项目涉及面较广,参与人数众多,人员的素质参差不齐,对项目的把握也各不相同,因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员,进行项目普及性培训,在项目进行中进行相关的项目培训。俗话说,磨刀不误砍柴工,提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率,从而保障项目的实施周期。关键控制点二 项目的成本控制首先,信息化项目是it技术在企业业务的应用,其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而,由于项目开发和实施的时间较长,常常出现这样的情况,在系统开发完毕后,业务需求却已经改变,致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。产生这种情况的原因,一方面是因为项目小组前期调研不够深入,没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向,另一方面是因为随着项目的深入,业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加,项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外,还应该加大对业务人员的培训力度,让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。其次,在项目实施过程中,各种与业务相关的应用需求纷至沓来,不断增加的项目需求,将使项目预算不断增加,从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况,项目经理要区别对待,如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求,哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求,这是对项目的一种有益补充;如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求,则应坚决摒弃。因此在项目实施前做好准确的项目期望,划定明确的项目开发任务和范围并严格执行,能够有效控制这类项目成本增加。最后,信息化项目成本的另一主要来源是人力资源成本,因此在看到项目的硬件、软件等硬性成本同时,也不能忽略人力资源这一软性成本。有效控制项目实施时间、合理配置人力资源、避免人力资源浪费是控制这项成本的关键。关键控制点三 项目的质量控制信息化项目的质量控制包括两个方面,一方面是it技术本身(硬件、软件、系统)的质量控制,另一方面也是最重要的一方面,是it技术应用于企业的质量控制。对于前者,我们可以依照国家的质量标准进行考量,而对于后者,则没有统一的标准,并难以实行量化控制,但无论如何,信息化项目的主体是企业,检验it技术应用于企业质量好坏的唯一标准则应该是项目在企业中的实施效果。因此做好信息化项目中的质量控制需做到:对项目实施进行文档跟踪 在项目实施过程中,分别根据实施的每个阶段编写建设(使用)手册,进行文档跟踪,并在项目完成后最终汇总成统一的项目建设(使用)文档,能够有助于项目经理对项目质量的把握和监督。关键控制点四 项目的风险控制对信息化项目进行风险控制能够减少信息化项目实施过程中的不确定因素,有效提高信息化项目实施的成功率。由于信息化项目的核心是通过it技术为企业的业务提供应用服务,因此信息化项目的风险主要来自以下三个方面:项目管理论坛一是技术风险,技术架构好坏、软件提供方的技术能力以及项目实施方的实施经验等因素形成了信息化项目的技术风险。为了规避项目的技术风险,企业的项目经理,一方面要选择开发能力较强的软件提供方和经验丰富、服务优良的项目实施方;另一方面还要把握项目的技术架构与企业其它信息化项目技术架构之间的一致性;此外,引入第三方的专业咨询、监理和项目评估也是企业规避技术风险的有效手段。二是应用风险,信息化项目应用于企业,与企业业务之间的适应水平、结合程度以及项目实施带来的影响等因素形成了信息化项目的应用风险。在项目实施前,进行项目适应性评估能够预测项目与企业业务之间的结合程度,并能够有效预期项目应用后所带来的问题,提前研究解决办法;项目实施中,边实施、边应用,随时监控项目的实施情况和应用效果,出现问题及时解决,也能够有效规避项目的应用风险。  三是实施风险,这种风险源于项目在实施过程中的时间、成本、质量的不确定性因素。而降低这种风险的手段就是项目经理通过自身所具备的组织、决策、沟通、业务、技术等能力,对项目的时间、成本、质量进行严格控制。 IT项目从角色分工方面可以划分为研发、开发和实施三类,每个类型的项目有各自的管理过程。下面就从项目经理的角度谈一谈实施类项目管理过程中应该注意的一些问题。确定项目概况俗话说:“万事开头难”,项目开始阶段是一个非常重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候,首先要尽可能的多从各个方面了解项目的情况。要在项目启动阶段就要了解:这个项目是什么类型的项目,具体做什么事情,是谁提出来的,目的是解决什么问题,客户方直接责任人是谁及他对待项目的态度。我们提出这些问题,并根据掌握的情况分析这些问题,目的是要找到这个项目验收的最终落槌人,并根据他的工作特点制定相应的后续工作策略。确定项目干系人要了解这个项目里牵涉哪些方面的人,如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等,很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外,还有一些其他单位也会牵涉进来。项目经理需要提前了解每个方面的人对这个项目的看法和期望。事先做足功课,可以让你在实施中碰到问题的时候,分析哪些人会在什么方面支持你,哪些人会出于什么目的反对你,从而顺利的将问题解决,让事情向你所希望的方向发展。请记住一句话:“没有永远的敌人,只有永恒的利益”。提前确保后勤保障体系“兵马未动,粮草先行”,这里的“粮草”就是资源的储备,就是参与项目的人员的业务、技术培训。根据项目特点确定项目人员规划,人员配备以期达到互补,这样对于项目实施和提高人员素质很有帮助。不是每个开发人员都适合目前的项目,最好向公司提前申请符合项目特点或者比较容易过渡的开发人员。或者是在项目需要增加人力投入的时候能够提前向公司说明,以保证有比较合适的人选。意义非凡的项目接口人和客户谈需求,协调资源,一定要客户指定统一的接口人,不能张领导、王领导都来说几句,如果他们意见不一致,那你就成“夹心饼干”了。所以,项目最初就要和客户方项目经理确定一个接口人,有什么需求你们内部先统一再和项目组谈,我不参与你们内部业务部门之间的矛盾之中,这样可以很大程度上减少客方不必要的干扰。项目接口人不一定就是客方项目经理,有时候他会指派一个人和你接口,那这个人的关系也要处好,团结一切可以团结的力量。如果遇到需求确定或者变更等需要做主的事情,那一定要请示客方项目经理,并且拿到具有证据效果(如:签字,邮件等)的反馈才行。项目情况及时反馈把项目过程中遇到的问题、进度及时向公司反应,以便能争取更多的支持。对于客户的提问或咨询也要及时反馈,但不能不懂装懂,胡乱答应,对于不太把握的事情还是要和客户委婉的解释随后给予答复,争取到时间就要及时的去确认并且以最快的速度反馈给客户,让客户觉得项目组很负责任,态度很积极。如果他提出的问题被你耽误了好多天或者干脆就忘记反馈,那客户的感觉可想而知,随后的工作就麻烦了。确定项目范围,避免完美主义很大部分项目经理是从技术开发做起的,有时候在谈需求的时候,对于客户的要求不能进行合理的分析或不能对项目的成本控制引起足够的重视,觉得这个问题不太复杂,又对客户具有惧怕心理,就觉得做也没有关系,到头来需求超出了项目的范围,从而对后续工作造成不利因素。顾客是上帝,但我们不是基督徒,对待客户的态度力求做到不卑不亢。制定项目范围要注意及时刹车,避免需求膨胀。

参考资料:

百度百科-IT项目管理

网上可以做什么兼职

可以做手机兼职,但是不要做需要交钱的那种,宁愿赚的少也不要缴费,交钱的都是骗子 手机赚钱的软件有很多的,比如百度下促说àpp就是一个自购省钱,又能赚钱的手机应用软件

王宁的主要社会兼职

乌鲁木齐市政协常委;乌鲁木齐市科协常委;乌鲁木齐市专家顾问团成员;自治区专家顾问团成员;新疆生产建设兵团专家顾问团成员;新疆农业产业化办公室专家顾问;新疆交通厅专家顾问团成员;新疆计生委专家顾问团副主任委员;新疆工商联执委; 新疆农业大学硕士生导师;新疆人口学会常务理事;新生态学会常务理事;新疆投资学会理事;新疆财政学会理事;新疆审计学会理事;新疆软科学学会理事;中国人口学会理事;中国区域经济学会理事中国生态经济学会理事。《求是》杂志“第一读者”。 所从事工作曾获得过的学术成果、工作成就及奖励: 1982年3月至今在新疆社科院经济所从事研究工作已有年,根据工作的需要和在实践中学习,研究领域由农业经济逐步向人口、生态、城市、区域经济可持续发展战略等方面拓展。先后共参加、主持了各级各类研究课题10余项;主著专著4部,参编专著14部;发表论文60余篇、研究报告20余篇、咨询建议20余篇。 8l年至96年主要从事新疆人口与经济的研究,主著的“新疆玛纳斯河流域人工生态系统的建立与发展”获新疆首届社科优秀成果论文二等奖RR7;由我独立完成的论文“新疆人口与资源、环境协同效应之思考”入选为1995年北京“人口zj$与可持续发展国际研讨会”并获新疆软科学二等奖;由我为主编之一的著作《绿洲经济论》获中宣部1997年度“五个一工程奖”(排名第三);由我负责组织实施的世行贷款项目《新疆塔里木盆地水土开发与环境保护(二期)工程》中的“社会影响评价报告”和“当地少数民族参与计划”,得到世行代表的好评,其计划也得到有效实 施;由我主要完成的由新西兰援助的我国可持 续发展优先项目“新疆哈纳斯湖生态旅游开发”的相关研究报告,为哈纳斯旅游的合理开发提供了科学依据。 1997年至2000年在基层任职期间,结合她的研究和具体项目的实施,推进了所在县农业产业化和畜牧业畜现代化的进程,并得到市县两级表彰,主持完成的《乌鲁木齐县城郊型农业现代化战略研究》成果的应用,又使该县在全疆率先推进了决策科学化的进程,该成果获2002年乌鲁木齐市科技进步二等奖和新疆第六届社科优秀成果著作优秀奖(排名第一)。 2001年主持经济所工作后本着哲学社会科学为两个文明建设、为党和政府决策服务的职责,解放思想,严谨求实,与时俱进,开拓创新,由本人主持完成的《达坂城区全面建设小康社会战略研究》、《乌鲁木齐市城市经营战略研究》和《新疆走新型工业化道路研究》、《新疆人口与经济协调发展》、《尽快形成与周边国家明显的发展优势》、《阿克苏地区经济社会发展论坛》、《新疆地区竞争力研究》等,为政府科学决策提供了更直接的咨询服务,均得到有关方面的好评。也使经济所近几年在科研成果、制度建设、环境改善、青年科研骨干的培养、调动科研人员积极性和科研经费等方面都取得了显著的成绩,并被评为优秀党员、优秀所处长。在以专家身分参加的各项工作中,提出的相关建议也得到决策者及同行们的认可和好评。20065授予“新疆首届十大经济女性人物”和“2005年度自治区三八红旗手”荣誉称号。之后又获得国家留学基金委的出国留学奖学金,2007年在美国特拉华大学能源与环境政策中心作访问)学者一年,获该中心“突出贡献访问学者奖”,并与该中心建立了相应的学术研究合作关系。

我是上班族 想做点兼职做什么好

兼职,挂职是什么意思?有什么不同?

兼职:指职工在本职工作之外兼任其他工作职务。挂职:是在不改变干部行政关系的前提下,委以具体的职务到其他地方,培养锻炼的一种临时性任职行为。不同之处:1、两者性质不一样:兼职,是指职工同时从事一个以上的职业或职务,兼职人员根据自己完成的工作量和工作成绩取得一定报酬。挂职是在不改变干部行政关系的前提下,委以具体的职务到其他地方,培养锻炼的一种临时性任职行为。2、两者服务的主体不一样:兼职服务主体科学研究、教学、医疗、工农业生产等单位,根据工作需要,可以临时聘请中、高级科学技术人员担任顾问或承担讲课、讲学、科研、设计等兼职任务。挂职一直以来是我党培养干部的一项有效举措。将优秀干部下派至基层单位挂职锻炼,不但为基层组织注入了活力,为当地发展提供了服务,对干部本身而言也是一次极好的积累实践经验、提高综合素质的极好机会。3、两者的服务时间不一样:在经济体制改革中 ,兼职人员允许职工在完成8小时工作任务外,利用业余时间从事第二职业,允许教师、科技人员、律师在不影响本职工作的前提下兼职,并取得相应的报酬。兼职时间无穷尽。4、两者行文本质不同:兼职有可能是私人行为,如业余时间兼职与工作无关的工作。而挂职是组织行为,只能由组织派遣或调遣。参考资料:百度百科-兼职百度百科-挂职

简历上的工作经历和项目经历有什么区别

1、概念不同。工作经历是指应聘者的所有工作历史,无论是有偿的还是无偿的,全职的还是兼职的。工作经历是企业选拔招聘人员的主要参考要素之一。项目经历往往反映的是求职者某个方面的实际动手能力、对某个领域或某种技能的掌握程度。一般在应聘IT类职位、研究所研究员职位或者高校老师等职位时,项目经历的描述是比较重要的。2、内涵不同。工作经历判断工作资历,项目经历判断工作能力。3、包含内容不同。工作经历应包含的内容有:就职日期与离任日期,包括年份和月份。如果工作经历有间断,只列出年份亦可。就职公司的公司全称,如可能,还应提供所在部门名称及母公司名称。工作地点,就职公司所在的城市或区域,以及应聘者工作所在的城市或区域。职务或职位,对于不同的企业,相同的职务可能会有不同的工作内容。具体的工作内容和职责。项目经验可以写具体项目的名称、时间、简介,自己的责任描述,主要业绩等。

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工作经历决定了工作经验。我们过去做的工作,经历的事情,琐碎的小事或大块的项目,都是工作经验的积累。这种积累,使我们下一次遇到同类型工作时,能够快速准确有效地完成。通过布置一次高管会议场地,我们知道了领导座次如何安排、茶叶和咖啡的摆放位置、选用哪种笔以便于高管做笔记等等。当下一次有类似会议场地需要布置时,我们只需参考过去的标准,就能快速做好这项工作。通过策划和实施一次应届生培养计划,我们掌握了应届生培养计划制定的要点、实施的关键点等信息;当下一份工作需要做类似计划时,我们可采用同样的方法,做出一份培养计划。当然,这其中有一个条件,即我们在做一件事情的时候,能够用心去做,事前有准备,事后有总结。不然的话,经历就不能决定经验。对于应届生来说,简历中项目的含义一般包含以下层面:论文、毕业课题中的相关研究课题项目。无论是本科生、硕士生还是博士生,毕业时都要求做毕业论文,论文的选题通常情况下是基于某种应用技术的开发或者理论研究,从而解决某个方面的问题。那么在毕业论文的内容中一般会有对应的研究背景、相关的调研、实验、数据统计及分析。做课题、写毕业论文的过程就是一个解决问题的过程,在这个过程中,我们必须学会获取大量信息、筛选有用信息,掌握分析问题、解决问题的方法,这样才能完成毕业论文。在这个过程中所锻炼的信息分析处理、应用某种软件、书面表达等能力,也是你的求职砝码,可以在简历中呈现给HR。对于硕士生、博士生来说,如果应聘研究所研究员、高校老师、公务员类的岗位,可以视具体情况将论文的研究课题作为项目经历来描写,这样可以展现出自己的理论研究水平。有些知名企业诸如IBM等对于论文项目非常看重,如果你的论文课题中有与应聘公司、职位相关的技术创新或者理论创新,那么最好将其作为项目经历来写。对于本科生来说,一般不建议将毕业论文作为项目经历来写。因为对于大多数本科生来说,其毕业论文不具备创新水平和研究价值,不能体现理论研究水平,这也是大多数企业HR对于本科生论文的定位。所以,作为本科生,更应该在简历中强调自己的专业基础知识、社会实践能力及实习兼职经验。当然,如果作为本科生确实参与了某项重要课题的研究,并且确实承担了一部分相关的理论研究或者实验研究的工作,而且技术含量比较高的话,也应该将其写到简历中来。参考资料:百度百科-工作经历

事业单位科级及以下人员可否兼职需看情况

《公务员法》第四十二规定:“公务员因工作需要在机关外兼职,应当经有关机关批准,并不得领取兼职报酬”;第五十三条规定,公务员必须遵守纪律,不得“从事或者参与营利性活动,在企业或者其他营利性组织中兼任职务”。《事业单位工作人员处分暂行规定》第十八条规定,事业单位工作人员不得“违反国家规定,从事、参与营利性活动或者兼任职务领取报酬”。 根据这些规定,人民团体、事业单位中的科级及以下人员(包括专业技术人员)能否在经济实体、社会团体等单位中兼职或者兼职取酬,以及从事有偿中介活动,需要区分不同情况。 一、《关于印发〈工会、共青团、妇联等人民团体和群众团体机关参照《中华人民共和国公务员法》管理的意见〉的通知》规定,工会、共青团、妇联等21个人民团体和群众团体机关中,除工勤人员以外的机关工作人员,列入参照《公务员法》管理的范围。这部分人员,应当遵守《公务员法》中关于兼职问题的规定。 二、法律、法规授权的具有公共事务管理职能的事业单位中经批准参照《公务员法》管理的工作人员,应当遵守《公务员法》中关于兼职问题的规定。 三、其他事业单位中的科级及以下人员,应当遵守《事业单位工作人员处分暂行规定》中关于兼职问题的规定。 《中国共产党党员纪律处分条例》第七十七条规定:“违反有关规定兼职或者兼职取酬的”,“情节较轻的,给予警告或者严重警告处分;情节较重的,给予撤销党内职务或者留党察看处分;情节严重的,给予开除党籍处分”;《中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则》第二条规定:“禁止私自从事营利性活动。不准有下列行为:……(五)违反规定在经济实体、社会团体等单位中兼职或者兼职取酬,以及从事有偿中介活动;”第十五条规定:“本准则适用于党的机关、人大机关、行政机关、政协机关、审判机关、检察机关中县(处)级以上党员领导干部;人民团体、事业单位中相当于县(处)级以上党员领导干部。 国有和国有控股企业(含国有和国有控股金融企业)及其分支机构领导人员中的党员;县(市、区、旗)直属机关、审判机关、检察机关的科级党员负责人,乡镇(街道)党员负责人,基层站所的党员负责人参照执行本准则。”《<中国共产党党员领导干部廉洁从政若干准则>实施办法》第十四条明确:“《廉政准则》第二条第五项所称“违反规定”,是指违反《中共中央办公厅、国务院办公厅关于党政机关领导干部不兼任社会团体领导职务的通知》,中共中央纪委、中共中央组织部《关于退出现职、接近或者达到退休年龄的党政领导干部在企业兼职、任职有关问题的意见》等有关党员领导干部兼职或者兼职取酬、从事有偿中介活动的规定。” 《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》文中要求:“鼓励专业技术人才通过兼职、定期服务、技术开发、项目引进、科技咨询等方式进行流动”。